Onderstaand artikel verscheen in Office magazine, juli/augustus 2008 in de rubriek "Daar teken ik voor".

Geen compromis,
maar synergie

Wuestman wordt regelmatig gevraagd als spreker en adviseur op het gebied van huisvesting. Niet alleen voor wat betreft de inrichting van kantoren, ook voor organisaties die actief zijn in de zorg en het onderwijs. Naar eigen zeggen is hij daarbij steeds meer actief in het voortraject, en minder met de feitelijke inrichting.

Totaalplaatje
De eerste praktijkervaring deed Wuestman op in de woning- en projectinrichting van zijn ouders. Met name in het met klanten stilstaan bij de vraag áchter de vraag. “Al vrij snel bleek dat het mij niet zo zeer interesseert of een ontwerp nu groen of blauw wordt, zolang men er maar mee realiseert wat men er van verwacht. Functionaliteit in de breedste zin van het woord. Dat wil zeggen dat je eerst moet weten waar de klant op uit is, wat hij wil bereiken. Vervolgens ga je kijken welke faciliteiten de activiteiten van de klant nu het beste ondersteunen. Huisvesting is één van die faciliteiten, maar dat is onderdeel van het totaalplaatje waarbij alle onderdelen in ieder geval technisch, maar ook gevoelsmatig op elkaar moeten aansluiten. Daar is steeds meer mijn aandacht naar uitgegaan en dat heeft er uiteindelijk toe geleid dat die winkel is gesloten en dat ik meer een onderwijs- en kantoorinnovatiespecialist geworden ben, dan puur bezig te zijn met inrichting.”

Michelangelo
Op jonge leeftijd koos Wuestman voor de Kunstacademie. “Dat heeft me gigantisch gevormd”, zegt Wuestman nu. Op de vakopleiding leer je dat de ideale stoel een pen-gat verbinding heeft en een rugleuning. Dan kom je op de Kunstacademie en hoor je: een mens kan toch overal op zitten, dus waarom zou een stoel er zó uit moeten zien? Thinking outside the box. Het was Michelangelo die zei: "Ik vorm niet de steen om tot een beeld, ik bevrijd het beeld dat in de steen zit opgesloten". Ik ben er van overtuigd dat in ieder mens veel talent verscholen zit, de vraag is hoe je het er uit krijgt. Dat is langzamerhand mijn ding geworden. Hoe kun je mensen en organisaties zo faciliteren dat iedereen beter uit de verf komt?

Regeltjes
“Productiviteit staat niet voor het aantal toetsaanslagen per minuut. Productiviteit is om tot dat briljante idee te komen waardoor jouw organisatie weer drie jaar voorsprong op de concurrentie heeft. We hebben een heel rationele wereld gekregen, met heel veel regeltjes. Maar het gaat er steeds meer om dat je de talenten en de creativiteit van de mensen aanwakkert. Met de huidige manier van werken, de Amerikaanse manier, moet alles planning and control zijn. Op de radio hoor je termen als ‘grip op de zaak’, dan heb je het voor elkaar. Terwijl ik denk: alles wat je vastgrijpt, kan geen kant meer op. Dus als men roept ‘wij kunnen het van China winnen omdat wij out of the box kunnen denken’, dan moet je je medewerkers niet in een hokje stoppen of al te nadrukkelijk aan de ketting leggen.”

Spiral Dynamics
Wuestman legt uit hoe zijn theorie en werkwijze tot stand zijn gekomen. Die zijn mede gebaseerd op de theorieën van Clare W. Graves over Spiral Dynamics (spiraldynamics.org). Spiral Dynamics beschrijft dat ieder mens de wereld ervaart als een mix tussen context (omgeving) en eigen vermogen (talenten). Daarin zijn een aantal complexiteitslagen aan te wijzen, aangegeven met kleuren. Blauw staat voor een waardepatroon gebaseerd op: hiërarchie en regels. Iedereen hoort te weten waar hij aan toe is en waar hij zich aan moet houden. Zodra iemand van die regels afwijkt, straffen we hem. Vanuit een soort evolutie ontstond er een kentering (aangeduid met Oranje) naar wat we nu kapitalisme noemen: het individu breekt los van dat wat de massa hem voorschrijft. Onderscheidend vermogen werd belangrijk. Tot een jaar of drie geleden leefden we in Nederland een knaloranje wereld, alles draait om geld en het ‘ik’ staat voorop. Sinds kort maken veel mensen, mede dankzij voortrekkers als Al Gore, en masse, een ontwikkeling door naar groen. Het gevolg is dat we nu de nadruk willen leggen op meer overleg, beter samenwerken, duurzaam werken en zuinig zijn op onze wereld. De laag met de meeste complexiteit is Geel: daarin krijgen “open kijken” en creativiteit optimaal de ruimte, en zoekt men naar de balans.

“De kern van Spiral Dynamics”, vervolgt Wuestman, “is dat het de context is die samen met mijn mogelijkheden mijn gedrag bepaalt. Er zijn ongetwijfeld veel mensen die in hun gedachten al een groen hart hebben, die al jaren geleden zeiden: het moet niet zozeer groter, maar wel beter. Maar die kregen geen kans omdat de omgeving nog steeds dominant oranje was. Nu die context veranderd is en blijkt dat je ook geld kunt verdienen met duurzaamheid, wordt de overstap gemaakt van oranje naar groen. Je ziet nu allerlei organisaties in de overgang van oranje naar meer groen (herkenbaar aan de roep naar een betere samenwerking en meer aandacht voor de onderlinge communicatie) en een enkeling heeft al kenmerken van geel. Dat is ook belangrijk, want je kunt de problemen die we hebben en nog krijgen niet oplossen door terug te grijpen naar meer regels. Een organisatie heeft dus veel te winnen bij medewerkers die zich thuis voelen in de complexere kleuren zoals groen en geel en daar briljante ideeën in ontwikkelen.

Model
Op basis van deze theorieën en met zijn ervaring in huisvesting, heeft Wuestman een cultuurmodel ontwikkeld. “Deze laat ik los op een organisatie en dat vertaalt zich rechtstreeks door naar huisvesting. Samen met de medewerkers bepaal je de positie van een afdeling binnen het model, waarbij op de ene as wordt aangegeven hoe belangrijk vakmanschap is, op de andere as wordt de mate van vrijheid bepaald. Sta jij volledig onder controle, of heb je de vrijheid om je eigen dingen te doen? Wanneer iemand bij een fastfoodketen werkt, is er weinig sprake van vakmanschap, hij staat volledig onder controle want als het piepje gaat, moet de hamburger in het doosje.

Maar een beleidsmedewerker bij een gemeente moet slimme plannen maken en weten waar hij het over heeft. Daarvoor word je geacht een behoorlijke opleiding te hebben genoten en een stuk vakmanschap op dat gebied te hebben. Wanneer zo iemand het gevoel krijgt telkens te moeten reageren als op een piepje, wordt dat niet gewaardeerd, en zal deze persoon wellicht op zoek gaan naar een interessantere werkgever om zijn talenten voor in te zetten. Dus mensen die groeien in vakbekwaamheid, willen ook groeien in autonomie.

Deze logische verhouding wordt aangegeven langs een ideaallijn, hoe groter je vakmanschap, hoe meer je in staat zou moeten zijn om zelf keuzes te maken. Wanneer iemand zich lekker voelt in zijn werk, als hij aankan wat er van hem gevraagd wordt en hij krijgt de vrijheid om daar zijn eigen keuzes in te maken, dan strookt zijn leven, zijn alle factoren congruent en is er sprake van een gezonde harmonie.

Dit principe kun je doorvoeren in organisaties. Ik zie veel mensen worstelen op dit moment. Het lijkt wel of er maar weinig medewerkers nog echt blij zijn met hun werk. Ze hebben het gevoel vooral bezig te zijn met verantwoorden en te weinig met het invoeren van innovaties. ‘Blauw’ voelt zich uiteindelijk aan de kant gezet, terwijl ze toch jarenlang hele goede dingen hebben gedaan en die willen eigenlijk niet veranderen. ‘Oranje’ werkt nog steeds volgens de bekende manier van geld verdienen en houdt een vorm van gedrevenheid. ‘Groen’ is blij met Al Gore en de aandacht voor ons milieu, maar samenlevingsbreed zijn die er nog niet.”

Profiel
Uit dit soort kwalificaties stelt Wuestman uiteindelijk profielen samen, rond de werkstijl van verschillende medewerkers. “In een organisatie moet je alle soorten medewerkers hebben. De nauwkeurige, de gezellige, de persoon met de langetermijnvisie, enzovoort. Met de bijbehorende faciliteiten. Mensen in het blauwe gedeelte hebben vaak voldoende aan vier soorten werkplekken: de pauzeruimte, de instructieruimte, de teamruimte en de werkkamer. Gewoon het traditionele kantoor. Mensen die veel vrijheid willen, verlangen naar meer variatie. Dan kom je tot een tiental soorten werkomgevingen, variërend van thuiswerken tot intensieve interactie. Die willen zich kunnen uitleven, zoeken een sterke identiteit in hun huisvesting en willen kunnen werken wanneer het hen uitkomt, ook al is dat midden in de nacht. Deze activiteiten gerelateerdheid kan botsen met de huisvestingswens van mensen die op een traditionele manier willen werken. De werkgever moet daar op inspelen door beide soorten - en alles wat daar tussenin zit - te faciliteren. De mate waarop, is afhankelijk van het soort organisatie waar je mee te maken hebt. En per afdeling kunnen meer of minder componenten worden toegepast, bijvoorbeeld omdat een bepaalde afdeling geen behoefte heeft aan stilteplekken of aan een grandcafé-achtige omgeving. Ik herken duidelijk een verschuiving naar de complexe kleuren. De burger verandert, de maatschappij verandert en dat heeft zijn weerslag op organisaties. Ik zie het als mijn taak deze verschuiving te helpen faciliteren”.

Everybody happy
Het cultuurmodel van Wuestman is een manier om er achter te komen hoe organisatie onderdelen zich willen profileren en ontwikkelen, door middel van hun werkomgeving. De filosofie die hier achter steekt gaat uit van waarden: wie ben je en hoe zit je in elkaar?” Maar de voorkeuren voor de één kunnen worden uitgelegd als nadelen voor de ander. Zo is het voorgekomen dat hij aan de een moest kunnen uitleggen dat zij het duurzaamste kantoor van Nederland willen bouwen terwijl hij aan een ander juist moest aangeven dat ze wél binnen het budget blijven. “Je moet een ‘blauwe’ persoon kunnen toevertrouwen dat hij zijn eigen vaste werkomgeving houdt en binnen dezelfde organisatie geef je bij een ‘gele’ persoon aan dat hij alle vrijheid krijgt om plaats ongebonden te gaan werken.” Uiteindelijk is het de kunst een brug te slaan tussen de blauwe basis en de groen-gele mensen. Dan pas is everybody happy. Daarbij gaat het niet om concessies doen of compromissen sluiten. Mijn geloof is dat je vrijwel alles in een sfeer van synergie kunt oplossen. Met een meerwaarde voor iedereen. Hoe het resultaat er uiteindelijk fysiek uitziet, dat is steeds minder mijn rol. Ik ontwikkel de profielen op basis waarvan de organisatie gaat werken. De interieurarchitect geeft dat vorm. Voorheen was ik dat telkens zelf, meer steeds vaker is dat iemand van buiten. Ik treed dan op als sparringpartner en toets of de vertaalslag die wordt gemaakt past bij de droom die we met z’n allen hebben ontwikkeld. En ik maak mij er sterk voor dat deze droom ook binnen de betreffende organisatie gaat en blijft leven en op alle fronten wordt begrepen en doorleefd.

Natuurlijk systeem
Volgens de Wuestman moet je proberen de gangbare denkpatronen en regels los te laten alvorens aan nieuwe oplossingen te werken. Communicatieve Zelfsturing heet dat: met respect voor de goede kanten van ons sociale regelsysteem ook aandacht hebben voor onze natuurlijke behoefte. “Als mens voel je je pas goed in een natuurlijke omgeving, dat wil zeggen aansluitend bij de biologische behoefte”. Ruimtes, meubilair en verlichting kunnen er voor zorgen dat de omgeving natuurlijke kwaliteiten krijgt. ”Het gaat er dan minder om of iets mooi is, maar het draait om of gebruikers zich er lekker voelen. Stimuleert die omgeving me? Kom ik hier tot rust? Is er voldoende (dag)licht om mijn melatonine niveau af te breken en zodoende fit te blijven?

Het 2.5-principe
Wuestman signaleert rond de vormgeving van de werkomgeving een bijzondere ontwikkeling: “Tot voor kort was het de trend om het kantoor meer een thuisomgeving te laten worden. In een van Sedus geleend schema is dat als volgt aan te geven: 1 is de thuisomgeving, 2 is het werk, 3 is de omgeving waar mensen hun ontspanning hebben en waar ze zich kunnen opladen. Voor de één is dat het strand, voor de ander de kerk of de sauna. Je ziet vaak dat men naar het 1.5 idee gaat: wonen wordt vermengd met werken. Maar daar is men van aan het terugkomen: thuis wil die werknemer juist echt thuis zijn, een sfeer los van het werk en andersom. Beter is dan een midden tussen werken en ‘opladen’; 2.5 dus. Als gevolg daarvan zie je ruimtes en sferen ontstaan in kantoorpanden die niet ‘gezellig’ zijn, met bruine bankstellen, maar juist meer bezielende omgevingen die vrij denken stimuleren. Met naast bureauwerkplekken in identiteitrijke omgevingen ook o.a. plekken waar men kan mediteren of met een flipperkast kan spelen. Men vraagt dus naar verschil tussen thuis en op het werk.”

Voor meer informatie over de methoden van Erick Wuestman: www.vaxa.nl en www@erick.nl.

< terug naar artikeloverzicht